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| Ter, 28 de Dezembro de 2010 14:54 |
PanAmericano, aumento de compulsório e maior requerimento de capital para a concessão de crédito à pessoa física em operações com prazo superior a 24 meses. Essa combinação de eventos, concentrada no último bimestre de 2010, acabou por compor um cenário delicado para os bancos de pequeno e médio porte nessa virada de ano. Enquanto as cessões de carteira começam a ser retomadas, mesmo que num nível inferior ao que se observava antes da capitalização do banco do Grupo Silvio Santos, o custo de captação subiu de uma forma mais estrutural. As taxas do Certificado de Depósito Bancário (CDB), que antes oscilavam entre 105% e 108% do CDI, agora batem os 110% do referencial. A colocação de cotas de fundos de recebíveis, que tem como público alvo tradicional os investidores institucionais, ainda está travada. O enxugamento por meio do compulsório, promovido recentemente pelo Banco Central (BC) e que vai tirar de circulação R$ 61 bilhões, diminuiu a quantidade de recursos disponíveis para aquisição de carteiras. Com menor disposição de fundos de pensão, seguradoras e assets para comprar títulos de longo prazo o dinheiro ficou naturalmente mais caro. O resultado é que algumas instituições reduziram o ritmo de concessão num período do ano que costumava ser de franca oferta. Nesse ambiente, o instrumento de captação mais usado pelas instituições tem sido o CDB, em detrimento da própria cessão de crédito e do Depósito a Prazo com Garantia Especial (DPGE), segundo o presidente da Associação Brasileira de Bancos (ABBC), Renato Oliva. Mesmo assim do início de novembro para cá, as emissões de DPGE somaram R$ 1,853 bilhão, até o dia 21, com incremento de quase 40% em relação ao período entre setembro e outubro completos, quando as colocações desse instrumento já haviam dado um salto de 89,3%, saindo do patamar de R$ 459,2 milhões (setembro) para R$ 869,5 milhões em outubro, segundo dados da Cetip. A data coincide com o início da investigação das carteiras do PanAmericano pelo BC, mas quando a intervenção ainda não era pública. Segundo o gerente de desenvolvimento de produtos da Cetip, Ricardo Magalhães, a demanda se acentuou um pouco, mas não é nada que salte aos olhos e indique uma situação fora da normalidade. "O DPGE vem cumprindo o objetivo de permitir 'funding' para as instituições menores. Para o diretor comercial da clearing, Carlos Ratto, assim como as grandes instituições, os bancos menores também já se preparam para emitir Letras Financeiras (LF), especialmente após a Comissão de Valores Mobiliários (CVM) normatizar a distribuição pública e o BC extinguir o compulsório desse ativo. "O apelo é grande, tanto que o estoque, em R$ 27 bilhões, superou as estimativas de R$ 20 bilhões de abril, quando as letras foram criadas, e já superaram o volume do DPGE, em R$ 19,1 bilhões." Após as festas de fim de ano, à medida que os balanços de 2010 das instituições sejam divulgados, a expectativa é de melhoria e retorno à normalidade da captação, diz Oliva. "O mercado está bem melhor do que esteve algumas semanas atrás." Oliva lembra que, logo após o episódio do PanAmericano, houve uma descontinuidade nas relações de confiança dos bancos com os investidores qualificados. "Com os passar das semanas, esse vínculo vem se restabelecendo graças aos esforços dos bancos em demonstrar a retidão e a correção de seus processos internos relacionados às cessões de crédito." De fato, muitos bancos de médio porte têm se esforçado em dar mais acesso a informações gerenciais e alguns deles têm contratado até auditorias para avaliação das operações de cessão realizadas há 12 ou 24 meses. Com 65% da captação originada na venda de carteiras e como um dos primeiros do mercado a usar esse tipo de estrutura, lá em 2004, o mineiro BMG acaba de apresentar aos investidores o resultado do trabalho batizado como "asseguração", feito pela PWCem seus sistemas de controle de cessão de crédito. "Ele foi montado em cima dos nossos manuais internos de cessão de crédito e a Price apenas assegurou o que o banco vendia, refinanciava, o crédito que trocava e que o resultado que apurava estava efetivamente reconhecido", diz o diretor financeiro, Ricardo Gelbaum. "As práticas de cessão foram reconhecidas como executadas com maestria." Com o estudo em mãos, o banco pôde apresentá-lo aos bancos que usualmente fazem aquisição de carteiras, aos investidores institucionais e também às agências de rating. O Bonsucessofoi outro que acertou há um mês com a PWC, empresa que já faz auditoria externa para o banco, para auditar a cessão de carteiras. "Sempre tivemos o costume de chamar os bancos cessionários [que compram os créditos] para fazer 'due diligence' nas nossas carteiras, mas ter a cessão auditada oferece ainda mais conforto", diz Paulo Henrique Pentagna Guimarães, presidente do banco. A tendência de contratação de auditoria para operações de cessão de crédito por parte dos bancos de médio porte vem também sendo observada pelo Fundo Garantidor de Créditos (FGC), entidade que financiou R$ 2,5 bilhões para o Grupo Silvio Santos cobrir o rombo encontrado no banco PanAmericano. "Temos recebido várias cartas de auditores", conta Gabriel Jorge Ferreira, presidente do FGC. "Foi uma providência salutar para restabelecer as operações no mercado", diz ele, ressaltando a condição de normalidade dos negócios, hoje. O FGC tem cerca de R$ 1,7 bilhão de carteiras de crédito em estoque. Durante a crise, esse volume chegou a bater R$ 8 bilhões. Outras iniciativas estão sendo estudadas para desobstruir o caminho dos bancos médios e injetar mais liquidez no mercado. Oliva, da ABBC, conta que as principais associações de bancos e instituições financeiras cedentes - Acrefi, Anef e Abel, além da própria ABBC - juntaram-se à principal associação de cessionários (Febraban) e estão trabalhando para construir as bases da Central de Ativos de Créditos Cedidos. O objetivo da central é conferir mais transparência às cessões, à medida que as transações passem a ser registradas. Estima-se que o mercado de cessão de crédito movimente, por ano, de R$ 20 bilhões a R$ 30 bilhões. Fonte Valor - Adriana Cotias e Aline Lima - http://www.valoronline.com.br |
terça-feira, 28 de dezembro de 2010
Banco médio encara custo de capital mais elevado
Estratégias de marketing podem ajudar a equilibrar as contas da empresa?
Estratégias de marketing podem ajudar a equilibrar as contas da empresa?
Embora muitas vezes seja encarado como despesa, o marketing pode ser um importante aliado para as finanças do seu negócio
É possível usar o marketing para ajudar a equilibrar as contas da empresa?
Respondido por Márcio Iavelberg, especialista em finanças
São Paulo - Freqüentemente, o marketing é visto como despesa dentro das empresas. Mas, na verdade, ele pode ser um importante aliado para ajudar a equilibrar as contas, especialmente em um momento de crise.
Manter um alto padrão de qualidade no atendimento ao cliente é sempre fundamental, mas torna-se ainda mais importante se sua empresa passa por um momento delicado.
Os donos e altos executivos têm que se aproximar o máximo possível dos clientes para entender suas necessidades de produtos e serviços.
Se o seu negócio não está indo bem, é hora de analisar a fundo o que está dando certo no concorrente. Esta estratégia pode ajudar a tirar sua empresa do vermelho. Avalie cuidadosamente os preços de seus produtos – comprando-os aos do concorrente – e considere a possibilidade de reajustes.
Olhar para fora também pode indicar caminhos ainda não explorados pela sua empresa. Investigue produtos e serviços similares para identificar novos mercados. Por fim, administre com atenção e cautela o seu budget de propaganda.
Respondido por Márcio Iavelberg, especialista em finanças
São Paulo - Freqüentemente, o marketing é visto como despesa dentro das empresas. Mas, na verdade, ele pode ser um importante aliado para ajudar a equilibrar as contas, especialmente em um momento de crise.
Manter um alto padrão de qualidade no atendimento ao cliente é sempre fundamental, mas torna-se ainda mais importante se sua empresa passa por um momento delicado.
Os donos e altos executivos têm que se aproximar o máximo possível dos clientes para entender suas necessidades de produtos e serviços.
Se o seu negócio não está indo bem, é hora de analisar a fundo o que está dando certo no concorrente. Esta estratégia pode ajudar a tirar sua empresa do vermelho. Avalie cuidadosamente os preços de seus produtos – comprando-os aos do concorrente – e considere a possibilidade de reajustes.
Olhar para fora também pode indicar caminhos ainda não explorados pela sua empresa. Investigue produtos e serviços similares para identificar novos mercados. Por fim, administre com atenção e cautela o seu budget de propaganda.
2010 foi ano favorável para pequenas, diz Sebrae
2010 foi ano favorável para pequenas, diz Sebrae
Ambiente favorável gerou círculo virtuoso para PMEs, mas os juros altos e a substituição tributária ainda são obstáculos a superar
Brasília - O País cresceu e distribuiu renda, favorecendo o surgimento de novas oportunidades e a melhoria do ambiente para os pequenos negócios. A avaliação é do presidente do Sebrae, Paulo Okamotto, ao fazer um balanço de 2010 e constatar que foi um ano positivo para as micro e pequenas empresas.
De acordo com o executivo, os indicadores macroeconômicos também apresentaram uma situação positiva neste ano. Mas é preciso rever os juros, que ainda continuam elevados e, principalmente, a substituição tributária, que se agravou e comprometeu a competitividade de muitas empresas de pequeno porte em alguns estados.
“Quando o País cresce, há mais possibilidades de negócios e de emprego, as empresas faturam mais e mais negócios se formalizam. Há mais inovação, mais acesso à informação, mais empresas com mais valor agregado em todo o País", diz.
Segundo ele, as micro e pequenas empresas estão coladas no conjunto da economia, que cresceu em torno de 7% neste ano. Esse desempenho favorece um círculo virtuoso de mais emprego, mais renda, mais negócios e, assim, sucessivamente. Nos últimos anos, o País gerou 15 milhões de empregos e, com isso, mais cidadãos tiveram acesso ao consumo, intensificando as vendas do comércio e a prestação de serviços.
Conforme Okamotto, esse desempenho também impacta positivamente a informalidade.“Mais automóveis adquiridos significa mais serviço para os lavadores de carro, por exemplo”, explica ao destacar que ainda falta informação e conhecimento para que se possa entender melhor a economia informal no País.
A melhoria do ambiente para as micro e pequenas empresas também permitiu que esse segmento fosse o grande empregador de mão-de-obra, respondendo por 52,3% do emprego formal no Brasil. “Essa condição tornou o País capaz de combater a crise financeira”, destacou ao assinalar que sua expectativa é de continuidade do atual ritmo de crescimento econômico do País.
“Quando o País cresce, há mais possibilidades de negócios e de emprego, as empresas faturam mais e mais negócios se formalizam. Há mais inovação, mais acesso à informação, mais empresas com mais valor agregado em todo o País", diz.
Segundo ele, as micro e pequenas empresas estão coladas no conjunto da economia, que cresceu em torno de 7% neste ano. Esse desempenho favorece um círculo virtuoso de mais emprego, mais renda, mais negócios e, assim, sucessivamente. Nos últimos anos, o País gerou 15 milhões de empregos e, com isso, mais cidadãos tiveram acesso ao consumo, intensificando as vendas do comércio e a prestação de serviços.
Conforme Okamotto, esse desempenho também impacta positivamente a informalidade.“Mais automóveis adquiridos significa mais serviço para os lavadores de carro, por exemplo”, explica ao destacar que ainda falta informação e conhecimento para que se possa entender melhor a economia informal no País.
A melhoria do ambiente para as micro e pequenas empresas também permitiu que esse segmento fosse o grande empregador de mão-de-obra, respondendo por 52,3% do emprego formal no Brasil. “Essa condição tornou o País capaz de combater a crise financeira”, destacou ao assinalar que sua expectativa é de continuidade do atual ritmo de crescimento econômico do País.
FGV: indústrias planejam aumentar uso da capacidade
FGV: indústrias planejam aumentar uso da capacidade
Cerca de 50% dos industriais desejam ampliar muito ou pouco o Nível de Utilização da Capacidade Instalada no primeiro semestre de 2011
São Paulo - A maioria dos empresários da indústria brasileira pretende aumentar o Nível de Utilização da Capacidade Instalada (Nuci) nos próximos seis meses. A conclusão faz parte da Sondagem Conjuntural da Indústria de Transformação de dezembro, realizada pelo Instituto Brasileiro de Economia (Ibre), da Fundação Getúlio Vargas (FGV). Neste mês, a FGV incluiu uma pergunta sobre a tendência do Nuci para os próximos seis meses e sobre se os empresários pretendiam elevar a capacidade produtiva neste mesmo cenário.
De acordo com a pesquisa, 55% dos industriais responderam que desejam ampliar muito ou pouco o Nuci no primeiro semestre de 2011. Para 51% dos empresários da indústria de transformação, também será necessário investir na elevação da capacidade produtiva no primeiro semestre de 2011. Entre os setores nos quais a FGV divide a indústria de transformação para realizar a pesquisa, o mais otimista é o de material de construção. Neste setor, 86% preveem expandir o Nuci nos próximos seis meses e 72% pretendem investir no aumento de sua capacidade produtiva.
Em seguida, aparece o segmento de bens intermediários, para o qual 65% dos industriais esperam crescimento do Nuci e 60% responderam que investirão na capacidade produtiva no primeiro semestre. No setor de bens de consumo duráveis e não duráveis, 50% devem elevar o Nuci nos próximos seis meses e 52% querem investir na capacidade produtiva. O setor mais pessimista é o de bens de capital, uma vez que a maioria dos entrevistados prevê estabilidade no Nuci e na capacidade produtiva no primeiro semestre. Do total, 36% responderam que o Nuci deve aumentar nos próximos seis meses. Em relação a investimentos para aumentar a capacidade produtiva, 36% responderam que vão investir e 58% afirmaram que deve haver estável.
Em dezembro, o Nuci da indústria de transformação aumentou para 84,9% ante 84,5% em novembro. O resultado ficou praticamente igual ao da média de 2010 (84,8%). Entre os setores, o único que registrou elevação do Nuci em dezembro foi o de não duráveis de consumo, que passou de 80,4% em novembro para 82% em dezembro. O Nuci de duráveis de consumo recuou de 90,1% em novembro para 89 2% em dezembro. O de bens de capital, de 84,8% para 84,5%, e o de material de construção, de 90,4% para 90,3%. Por fim, o de bens intermediários passou de 86% para 85,9%.
Crédito
As medidas anunciadas pelo Banco Central (BC) para conter a expansão do crédito parecem não ter surtido efeito, segundo a maioria dos empresários consultados na Sondagem Conjuntural da Indústria de Transformação, da FGV. A fundação consultou os empresários sobre o grau de exigência das instituições financeiras para a concessão de crédito para suas indústrias. Para 81%, o grau de exigência está moderado; para 11%, alto; e para 8%, baixo.
O resultado não difere dos divulgados nos últimos meses. Em novembro, 84% dos consultados responderam que o grau de exigência estava moderado. Para 10%, estava alto e para 6%, baixo. Para se ter uma ideia, em fevereiro de 2009, período em que os empresários brasileiros mais sentiram os efeitos da crise econômica global, 54% dos entrevistados responderam que o grau de exigência para a obtenção de crédito estava alto e apenas 3% disseram que estava baixo. "Em termos de exigências para a concessão de crédito, as medidas parecem não ter surtido efeito" disse o especialista em Análises Econômicas do Ibre, Jorge Braga.
Em seguida, aparece o segmento de bens intermediários, para o qual 65% dos industriais esperam crescimento do Nuci e 60% responderam que investirão na capacidade produtiva no primeiro semestre. No setor de bens de consumo duráveis e não duráveis, 50% devem elevar o Nuci nos próximos seis meses e 52% querem investir na capacidade produtiva. O setor mais pessimista é o de bens de capital, uma vez que a maioria dos entrevistados prevê estabilidade no Nuci e na capacidade produtiva no primeiro semestre. Do total, 36% responderam que o Nuci deve aumentar nos próximos seis meses. Em relação a investimentos para aumentar a capacidade produtiva, 36% responderam que vão investir e 58% afirmaram que deve haver estável.
Em dezembro, o Nuci da indústria de transformação aumentou para 84,9% ante 84,5% em novembro. O resultado ficou praticamente igual ao da média de 2010 (84,8%). Entre os setores, o único que registrou elevação do Nuci em dezembro foi o de não duráveis de consumo, que passou de 80,4% em novembro para 82% em dezembro. O Nuci de duráveis de consumo recuou de 90,1% em novembro para 89 2% em dezembro. O de bens de capital, de 84,8% para 84,5%, e o de material de construção, de 90,4% para 90,3%. Por fim, o de bens intermediários passou de 86% para 85,9%.
Crédito
As medidas anunciadas pelo Banco Central (BC) para conter a expansão do crédito parecem não ter surtido efeito, segundo a maioria dos empresários consultados na Sondagem Conjuntural da Indústria de Transformação, da FGV. A fundação consultou os empresários sobre o grau de exigência das instituições financeiras para a concessão de crédito para suas indústrias. Para 81%, o grau de exigência está moderado; para 11%, alto; e para 8%, baixo.
O resultado não difere dos divulgados nos últimos meses. Em novembro, 84% dos consultados responderam que o grau de exigência estava moderado. Para 10%, estava alto e para 6%, baixo. Para se ter uma ideia, em fevereiro de 2009, período em que os empresários brasileiros mais sentiram os efeitos da crise econômica global, 54% dos entrevistados responderam que o grau de exigência para a obtenção de crédito estava alto e apenas 3% disseram que estava baixo. "Em termos de exigências para a concessão de crédito, as medidas parecem não ter surtido efeito" disse o especialista em Análises Econômicas do Ibre, Jorge Braga.
Importados
A maioria dos empresários da indústria brasileira avalia que enfrenta maior competição de produtos importados em seu setor neste fim de ano em comparação ao que ocorria no período anterior à crise financeira internacional (setembro de 2008). A FGV incluiu uma pergunta na última Sondagem Conjuntural da Indústria de Transformação para avaliar o impacto da valorização do real em relação ao dólar nos diversos setores industriais.
Do total de 1.196 empresários consultados, 59% responderam que a competição aumentou em relação ao período pré-crise. Estes 59% representam a soma de duas respostas: 24% responderam que a competição aumentou muito e para 35%, aumentou pouco. Para outros 23% dos empresários, a competição externa se manteve estável, enquanto 1% respondeu que a concorrência externa diminuiu um pouco. E nenhum dos empresários consultados respondeu que a competição diminuiu muito. Outros 12% responderam que não há competição externa em seu setor de atuação e 5% não souberam ou não quiseram informar.
Entre os cinco setores, nos quais a FGV divide a sondagem, o maior número de empresários que apontou a concorrência foi o do setor de bens intermediários (celulose e insumos). Neste setor, 83% dos empresários responderam que a competição está mais acirrada do que no período pré-crise. Em seguida, aparece o setor de bens de capital, em que 73% dos empresários afirmaram que a competição está maior. No setor de bens de consumo duráveis, o índice foi de 68% e no de material para construção, 49%. O menor porcentual de empresários que reclamaram da competição externa foi no setor de bens de consumo não-duráveis, com apenas 23% de respostas.
Para Jorge Braga, o caso do setor de bens de consumo não-duráveis pode ser explicado pelo grande peso da indústria de produtos alimentícios neste segmento. De acordo com ele, esse foi o único setor em que o predomínio das respostas, ao contrários dos demais, foi totalmente diferenciado. A maioria (26%) respondeu que sua empresa não enfrenta competitividade externa.
Do total de 1.196 empresários consultados, 59% responderam que a competição aumentou em relação ao período pré-crise. Estes 59% representam a soma de duas respostas: 24% responderam que a competição aumentou muito e para 35%, aumentou pouco. Para outros 23% dos empresários, a competição externa se manteve estável, enquanto 1% respondeu que a concorrência externa diminuiu um pouco. E nenhum dos empresários consultados respondeu que a competição diminuiu muito. Outros 12% responderam que não há competição externa em seu setor de atuação e 5% não souberam ou não quiseram informar.
Entre os cinco setores, nos quais a FGV divide a sondagem, o maior número de empresários que apontou a concorrência foi o do setor de bens intermediários (celulose e insumos). Neste setor, 83% dos empresários responderam que a competição está mais acirrada do que no período pré-crise. Em seguida, aparece o setor de bens de capital, em que 73% dos empresários afirmaram que a competição está maior. No setor de bens de consumo duráveis, o índice foi de 68% e no de material para construção, 49%. O menor porcentual de empresários que reclamaram da competição externa foi no setor de bens de consumo não-duráveis, com apenas 23% de respostas.
Para Jorge Braga, o caso do setor de bens de consumo não-duráveis pode ser explicado pelo grande peso da indústria de produtos alimentícios neste segmento. De acordo com ele, esse foi o único setor em que o predomínio das respostas, ao contrários dos demais, foi totalmente diferenciado. A maioria (26%) respondeu que sua empresa não enfrenta competitividade externa.
segunda-feira, 20 de dezembro de 2010
quinta-feira, 16 de dezembro de 2010
Retrocesso do Banco UBS?
Banco UBS proíbe saias apertadas e lingerie colorida
Código de conduta de vestuário também restringe o uso de unhas pintadas com cores chamativas
Com as regras, o banco suíço UBS está tentando resgatar sua reputação depois da crise de 2008
São Paulo - Uma onda moralista invadiu o banco de investimentos suíço UBS. Com a finalidade de resgatar sua imagem, abalada com o impacto da crise financeira mundial de 2008, a empresa estipulou um código de vestuário bastante rígido para seus funcionários. O documento de 43 páginas estipula, por exemplo, que as mulheres usem apenas saias largas, que não fiquem muito apertadas na parte de trás.
Também há regras para as roupas íntimas, que precisam ser sempre da cor da pele, para que não possam ser vistas através ou para fora do traje. Jóias devem ser discretas e as unhas não podem ser coloridas. Tatuagens e piercings devem ser escondidos, uma vez que simbolizam falta de profissionalismo. Sapatos apertados também devem ser evitados, pois, segundo eles, “não há nada pior do que um sorriso tenso”. Para quem gosta de tingir os cabelos, nada de deixar as raízes naturais aparecerem e denunciarem a cor artificial dos fios.
Para usar terninho, o regulamento ordena deixar os botões da jaqueta sempre fechados enquanto a funcionária estiver de pé. Se ela estiver sentada, os botões devem ficar abertos. Retirar a jaqueta só é permitido em dias de muito calor e com a autorização do supervisor. Quem usa óculos precisa escolher armações discretas, pouco modernas e sem cores ou design chamativos.
Regras para homens
Os homens também receberam orientações de moda para freqüentar o trabalho. Uma delas é escolher gravatas cuja aparência combine com a “estrutura óssea” do rosto. Os blazers devem ser de corte reto e ter dois botões, e as calças precisam compor um terno profissional clássico. É proibido, ainda, deixar a barba por fazer e recomenda-se ir ao cabeleireiro a cada quatro semanas. O código estipula também que, tanto eles quanto elas devem evitar cheiro de perfume forte, cebola, alho e fumaça de cigarros.
Em comunicado, o banco justifica essas e outras normas ao afirmar que “a reputação do UBS é o nosso bem mais precioso. Portanto, adotar um comportamento irrepreensível implica ter uma apresentação impecável”. Inicialmente, as regras estão sendo implantadas em cinco agências na Suíça e, segundo o banco, os funcionários estão reagindo bem às normas.
sexta-feira, 10 de dezembro de 2010
6 lições de liderança de Muricy Ramalho para os executivos
6 lições de liderança de Muricy Ramalho para os executivos
Vencedor de quatro Brasileirões nos últimos cinco anos, o treinador do Fluminense pode ser uma inspiração para o mundo dos negócios
Muricy é líder "mão-na-massa"
São Paulo – “Quando o time está jogando bem, quando o time está com todos os seus jogadores em campo e não há nenhum tipo de problema, o técnico não tem nem que se meter muito, porque ele vai atrapalhar...”. Muricy Ramalho sequer conseguiu completar a frase, durante a entrevista coletiva dada após a conquista do título de Campeão Brasileiro de 2010 pelo Fluminense. Interrompido pelos gritos de “É campeão!” dos jogadores do clube, o técnico levou literalmente um banho de seus alunos, em um agradecimento bem-humorado pela vitória.
Com um extenso currículo de vitórias, Muricy venceu quatro dos cinco últimos Campeonatos Brasileiros (três pelo São Paulo – 2006, 2007 e 2008 - e o mais recente pelo Fluminense) e quase foi o substituto de Dunga na Seleção Brasileira. Mesmo depois de um desempenho aquém das expectativas no ano passado, no Palmeiras, Muricy não desistiu e teve mais uma vitória em 2010. Longe dos estádios, algumas de suas características de liderança podem ajudar gestores e executivos a alcançar cada vez mais resultados. O consultor e professor do curso de Gestão e Recursos Humanos da Veris faculdades, do Grupo Ibmec, Cristiano Rosa, enumera algumas lições que os líderes podem aprender com o técnico. Confira.
Ter ambição e saber tomar decisões
Quando foi contratado pelo Palmeiras, em julho de 2009, Muricy era a grande promessa do clube para ganhar o Brasileirão. Apesar das apostas, sua trajetória deixou a desejar, foi demitido, mas nada tirou sua vontade de vencer. Movido por uma grande ambição, o treinador seguiu em frente e assumiu um compromisso com o Fluminense: resgatar o clube quase rebaixado no Campeonato do ano passado e
torná-lo vencedor. Conseguiu.
Adequar-se à cultura da empresa
A persistência de Muricy foi decisiva na vitória, mas não só ela. O professor Cristiano Rosa considera que seu sucesso no São Paulo e no Fluminense se deu por uma identificação do técnico com a cultura dos dois clubes. “A cultura do São Paulo é muito semelhante à cultura do Fluminense. Até mesmo as torcidas dos dois times se apoiam. Acredito que ele não conseguiu entregar os resultados no Palmeiras porque não se adequou à cultura do clube”, afirma. Essa adaptação à empresa é, segundo o professor, imprescindível para que a equipe renda bons resultados. Não importa o quanto o líder é eficiente, sem sintonia com a cultura, não há sucesso.
Saber honrar contratos
Todo técnico de futebol sonha em ser o treinador de uma seleção de seu país, e Muricy esteve bem perto de realizar essa vontade. Depois do fracasso da Copa do Mundo deste ano, o presidente da CBF, Ricardo Teixeira, mostrou interesse em convidar o técnico do Fluminense para liderar a seleção. Vendo a possibilidade de perder um grande profissional, o clube negou a liberação de Muricy, que acatou a decisão e preferiu manter seu contrato. “Essa é uma importante lição para os executivos. É preciso saber respeitar os contratos. O Muricy também foi ético, pois poderia pedir para algum patrocinador pagar a multa de rescisão. Mas continuou no clube mesmo assim”, diz o professor Cristiano Rosa.
Saber selecionar e trabalhar com os melhores
Um grande líder precisa saber enxergar onde estão os melhores talentos – tanto os destaques, quanto os que estão menos evidentes. O professor Rosa chama a atenção para as mudanças promovidas por Muricy durante sua trajetória no Fluminense, inclusive a contratação do atacante Washington (ex-São Paulo), que teve participação decisiva no gol da vitória deste domingo (05/12). Para o professor, assim como no futebol, os executivos precisam ir ao mercado para buscar os profissionais certos, que vão fazer a diferença. “Não é ter um Neymar na equipe, mas vários profissionais que conseguem entregar o resultados”, afirma.
Ser líder participativo
Uma postura envolvida com o trabalho é outra lição dada pelo técnico do Fluminense. Definido por Cristiano Rosa como um líder “hands on”, Muricy é o típico profissional mão-na-massa, que se envolve, sua, grita, batalha com a equipe para chegar ao resultado. “Ele é o líder participativo de hoje. Não é do tipo de ficar na mídia, dando palestra. Ele está lá jogando também”, diz. Essa forma de trabalhar, segundo o professor, envolve a equipe e ajuda a moldá-la à cultura de dar resultados no dia-a-dia e não apenas na hora decisiva do jogo. “O meia Conca, por exemplo, é o melhor jogador do Brasil hoje e nem é brasileiro. É argentino. O Muricy fez o jogador entrar na cultura de ‘entregar no dia-a-dia, para a equipe”.
Ter estratégias internas mais críticas
Para Cristiano Rosa, os executivos devem aprender com Muricy a ter uma postura mais crítica e menos “florida”. Caracterizado por sua autenticidade e naturalidade, embaladas por um certo e já famoso mau humor, o técnico não se preocupa com agrados ou bajulações da mídia, o que o leva a ter uma imagem de mal-educado. Essa maneira de agir pode servir de inspiração para os gestores. “Ele não é um vendedor de estratégia externa, é uma pessoa crítica e não se importa muito com as opiniões de fora. No nosso meio corporativo, há muitas flores; os gestores se preocupam muito com a aparência, mas entregar os resultados que é bom, nada”, afirma.
quarta-feira, 8 de dezembro de 2010
terça-feira, 30 de novembro de 2010
quinta-feira, 18 de novembro de 2010
quarta-feira, 17 de novembro de 2010
Funcionários com valores diferentes geram conflitos em empresas
Edição do dia 16/11/2010
17/11/2010 00h24 - Atualizado em 17/11/2010 01h58
Funcionários com valores diferentes geram conflitos em empresas
O profissional que valoriza a experiência, o Baby Boomer, muitas vezes enfrenta problemas com a geração Y, jovens de até 30 anos com ideias novas e muita energia. Isso tudo pode deixar os mais velhos inseguros, principalmente a geração X, aquela que fica no meio das duas.
Quem vê o gerente de marketing da Boehringer Ingelheim, Sérgio Pacheco, trabalhando, pensa em quê? “Para mim, é um menino ainda”, diz o consultor de vendas da Boehringer Ingelheim, Carmelo Locateli.
Mas o "menino" chegou pra ser o chefe. “E aí aquele choque, poxa vida, eu, 47 anos, ter um gestor com 29, 28, como é que é isso?”, questiona Carmelo. “Isso é um nó, quando um Y chefia até um Baby Boomer”, afirma a presidente do Grupo Foco, Eline Kullock.
Sérgio é da geração Y, aquela dos jovens com 30 anos, ou menos, que têm pressa pra conseguir reconhecimento e crescimento profissional e que mudam de emprego com facilidade quando não estão satisfeitos. Carmelo faz parte dos "Baby Boomers", a geração de quem tem mais de 45 e valoriza a experiência, o tempo de empresa.
“É claro que é mais complicado você ter um rapaz mais jovem, uma moça mais jovem te chefiando, você fica meio frustrado. Gente, lembre-se que o Baby Boomer, o poder para ele é importante, o saber é tudo. Isso está na cabeça do mais velho, que tem certa dificuldade de aceitar”, fala Eline.
Quando existe conflito de gerações numa empresa, normalmente a geração Y está no meio. Esses caçulas do mercado de trabalho têm energia, desenvoltura, intimidade com a tecnologia. E isso tudo pode deixar os mais velhos inseguros, principalmente a geração X, aquela que fica no meio das outras duas. É a geração das pessoas com mais de 30 e menos de 45 anos, que viu os pais enfrentarem as crises da década de 80 e, por isso, trabalhou duro para ter segurança financeira.
“O X foi treinado, ele foi talhado a trabalhar e esperar um momento que seria o reconhecimento dele onde ele sobe um degrau. Ele tem medo de perder o emprego justamente pra pessoas que aparentam ter mais energia do que ele, que podem eventualmente trazer mais inovação e energia do que ele”, diz o presidente da Bridge Research, Renato Trindade.
Alessandro Lima, presidente de uma empresa, já viu isso com funcionários dele. “A gente já observou casos na empresa de pessoas da geração X que não aceitavam que uma ideia melhor, uma inovação surgisse da geração Y”, conta. O próprio Alessandro é um X, geração que valoriza muito a carreira, mas que vê os tempos mudarem.
“O que vai definir realmente promoção, ascensão na carreira, é a competência. Então, não é mais tempo de casa. Tempo de casa não garante mais nada”, explica o diretor de desenvolvimento humano da Serasa Experian, Milton Pereira. “Os X que abra o olho, porque os Y tão chegando com diploma atualizadíssimo”, completa Alessandro reconhece que, na empresa, os contemporâneos dele perderam a briga. “A gente prefere trabalhar com a geração Y por ela estar mais aberta a novos modelos de trabalho”, diz Alessandro.
Abertura é o que a Y gerente de projetos Roberta Rossatti espera do Alessandro, chefe dela. “Eu sinto essa necessidade de aprender junto com a empresa e de passar pra empresa tudo aquilo que eu consigo aprender. Mais do que a história da estabilidade, eu quero poder participar dos processos”, avisa.
O problema é quando essa participação vem de uma forma que os mais velhos não assimilam direito. Por exemplo: o jovem Y senta na mesa de trabalho e fica ouvindo música, navegando em redes sociais na internet. Um colega da geração X pensa que ele está só enrolando e não acha justo.
Na verdade, a geração "Y" é assim mesmo: faz várias coisas ao mesmo tempo, inclusive o trabalho. “Ele nasceu, cresceu, com estímulos, de música, internet, com amigos no colégio, isso vem para organização, é a extensão do dia a dia. É o que faz ele ter prazer, então ele está trabalhando aqui, é lógico, no seu local de trabalho, mas escutando uma música, escutando um som que ele gosta e isso só colabora, só estimula”, afirma o gerente executivo da Serasa Experian, Elcio Trajano.
Outra característica da geração Y é a pouca paciência para reuniões muito longas. O jovem tira o celular do bolso e começa a mexer, para passar o tempo. O pessoal mais velho acha falta de educação.
Quando o jovem Y quer falar com algum chefe, ele, muitas vezes, passa pelo gerente, normalmente da geração X, e vai logo à sala do diretor "Baby Boomer". O gerente X não gosta e reclama que o Y não respeita a hierarquia. “O X se apega um pouco na hierarquia, porque a hierarquia consolida o poder deles. Esse é um problema que tem que ser gerenciado, de insegurança da geração X”, explica Milton.
O conflito entre as gerações atrapalha a produção da empresa. O clima fica ruim. Chega ao extremo em que o jovem da geração Y é demitido ou pede demissão porque está insatisfeito. A empresa tem gastos, perde talentos e fica com a vaga aberta enquanto procura alguém para o lugar. E quem garante que a história não vai se repetir com o outro funcionário que for contratado?
“Tumultua e acaba fazendo com que o objetivo da empresa, que é olhar para fora, olhar para o mercado, olhar para o cliente, olhar o que está acontecendo, se transforme num conflito interno. Acho que a empresa que vai ser a empresa do futuro é a que conseguir conciliar todas as gerações no mesmo ambiente de trabalho”, diz Eline.
No caso de Sérgio e Carmelo, a conciliação veio com o tempo. Bastou que Carmelo visse o jovem chefe em ação. “O cara realmente tem capacidade, ele não está à toa no cargo que ele está”, fala Carmelo.
“A idade ela passa desapercebida quando você passa a olhar a competência técnica do profissional e aí a hierarquia não conta porque o objetivo é único”, diz Sérgio.
Sérgio também é chefe de outro Baby Boomer, Walmir, que ao mesmo tempo é quase um tutor para o jovem gerente. “Ele tem o arrojo, a impulsividade da juventude, e eu fico servindo como mais ou menos um guia ou um aparador da impulsividade dele. E nisso a gente acaba se completando”, fala o gerente de políticas de saúde, Walmir Guerra Caetano.
“Acredito que eu vou aprender muito com ele, e vice versa, também, acho que ele tem muito a aprender com a gente e a empresa só ganha com isso”. Fala Carmelo.
E o que as empresas estão fazendo pra que os conflitos entre as gerações tenham sempre um final feliz, assim? É o assunto da reportagem de amanhã.
Mas o "menino" chegou pra ser o chefe. “E aí aquele choque, poxa vida, eu, 47 anos, ter um gestor com 29, 28, como é que é isso?”, questiona Carmelo. “Isso é um nó, quando um Y chefia até um Baby Boomer”, afirma a presidente do Grupo Foco, Eline Kullock.
Sérgio é da geração Y, aquela dos jovens com 30 anos, ou menos, que têm pressa pra conseguir reconhecimento e crescimento profissional e que mudam de emprego com facilidade quando não estão satisfeitos. Carmelo faz parte dos "Baby Boomers", a geração de quem tem mais de 45 e valoriza a experiência, o tempo de empresa.
“É claro que é mais complicado você ter um rapaz mais jovem, uma moça mais jovem te chefiando, você fica meio frustrado. Gente, lembre-se que o Baby Boomer, o poder para ele é importante, o saber é tudo. Isso está na cabeça do mais velho, que tem certa dificuldade de aceitar”, fala Eline.
Quando existe conflito de gerações numa empresa, normalmente a geração Y está no meio. Esses caçulas do mercado de trabalho têm energia, desenvoltura, intimidade com a tecnologia. E isso tudo pode deixar os mais velhos inseguros, principalmente a geração X, aquela que fica no meio das outras duas. É a geração das pessoas com mais de 30 e menos de 45 anos, que viu os pais enfrentarem as crises da década de 80 e, por isso, trabalhou duro para ter segurança financeira.
“O X foi treinado, ele foi talhado a trabalhar e esperar um momento que seria o reconhecimento dele onde ele sobe um degrau. Ele tem medo de perder o emprego justamente pra pessoas que aparentam ter mais energia do que ele, que podem eventualmente trazer mais inovação e energia do que ele”, diz o presidente da Bridge Research, Renato Trindade.
Alessandro Lima, presidente de uma empresa, já viu isso com funcionários dele. “A gente já observou casos na empresa de pessoas da geração X que não aceitavam que uma ideia melhor, uma inovação surgisse da geração Y”, conta. O próprio Alessandro é um X, geração que valoriza muito a carreira, mas que vê os tempos mudarem.
“O que vai definir realmente promoção, ascensão na carreira, é a competência. Então, não é mais tempo de casa. Tempo de casa não garante mais nada”, explica o diretor de desenvolvimento humano da Serasa Experian, Milton Pereira. “Os X que abra o olho, porque os Y tão chegando com diploma atualizadíssimo”, completa Alessandro reconhece que, na empresa, os contemporâneos dele perderam a briga. “A gente prefere trabalhar com a geração Y por ela estar mais aberta a novos modelos de trabalho”, diz Alessandro.
Abertura é o que a Y gerente de projetos Roberta Rossatti espera do Alessandro, chefe dela. “Eu sinto essa necessidade de aprender junto com a empresa e de passar pra empresa tudo aquilo que eu consigo aprender. Mais do que a história da estabilidade, eu quero poder participar dos processos”, avisa.
O problema é quando essa participação vem de uma forma que os mais velhos não assimilam direito. Por exemplo: o jovem Y senta na mesa de trabalho e fica ouvindo música, navegando em redes sociais na internet. Um colega da geração X pensa que ele está só enrolando e não acha justo.
Na verdade, a geração "Y" é assim mesmo: faz várias coisas ao mesmo tempo, inclusive o trabalho. “Ele nasceu, cresceu, com estímulos, de música, internet, com amigos no colégio, isso vem para organização, é a extensão do dia a dia. É o que faz ele ter prazer, então ele está trabalhando aqui, é lógico, no seu local de trabalho, mas escutando uma música, escutando um som que ele gosta e isso só colabora, só estimula”, afirma o gerente executivo da Serasa Experian, Elcio Trajano.
Outra característica da geração Y é a pouca paciência para reuniões muito longas. O jovem tira o celular do bolso e começa a mexer, para passar o tempo. O pessoal mais velho acha falta de educação.
Quando o jovem Y quer falar com algum chefe, ele, muitas vezes, passa pelo gerente, normalmente da geração X, e vai logo à sala do diretor "Baby Boomer". O gerente X não gosta e reclama que o Y não respeita a hierarquia. “O X se apega um pouco na hierarquia, porque a hierarquia consolida o poder deles. Esse é um problema que tem que ser gerenciado, de insegurança da geração X”, explica Milton.
O conflito entre as gerações atrapalha a produção da empresa. O clima fica ruim. Chega ao extremo em que o jovem da geração Y é demitido ou pede demissão porque está insatisfeito. A empresa tem gastos, perde talentos e fica com a vaga aberta enquanto procura alguém para o lugar. E quem garante que a história não vai se repetir com o outro funcionário que for contratado?
“Tumultua e acaba fazendo com que o objetivo da empresa, que é olhar para fora, olhar para o mercado, olhar para o cliente, olhar o que está acontecendo, se transforme num conflito interno. Acho que a empresa que vai ser a empresa do futuro é a que conseguir conciliar todas as gerações no mesmo ambiente de trabalho”, diz Eline.
No caso de Sérgio e Carmelo, a conciliação veio com o tempo. Bastou que Carmelo visse o jovem chefe em ação. “O cara realmente tem capacidade, ele não está à toa no cargo que ele está”, fala Carmelo.
“A idade ela passa desapercebida quando você passa a olhar a competência técnica do profissional e aí a hierarquia não conta porque o objetivo é único”, diz Sérgio.
Sérgio também é chefe de outro Baby Boomer, Walmir, que ao mesmo tempo é quase um tutor para o jovem gerente. “Ele tem o arrojo, a impulsividade da juventude, e eu fico servindo como mais ou menos um guia ou um aparador da impulsividade dele. E nisso a gente acaba se completando”, fala o gerente de políticas de saúde, Walmir Guerra Caetano.
“Acredito que eu vou aprender muito com ele, e vice versa, também, acho que ele tem muito a aprender com a gente e a empresa só ganha com isso”. Fala Carmelo.
E o que as empresas estão fazendo pra que os conflitos entre as gerações tenham sempre um final feliz, assim? É o assunto da reportagem de amanhã.
terça-feira, 16 de novembro de 2010
quarta-feira, 10 de novembro de 2010
Grupo Silvio Santos faz aporte de R$ 2,5 bilhões no Banco PanAmericano
Grupo Silvio Santos faz aporte de R$ 2,5 bilhões no Banco PanAmericano
Por: Equipe InfoMoney
09/11/10 - 20h05
InfoMoney
09/11/10 - 20h05
InfoMoney
De acordo com o documento, o objetivo da operação é "restabelecer o pleno equilíbrio patrimonial e ampliar a liquidez operacional da instituição, de modo a preservar o atual nível de capitalização, em virtude de terem sido constatadas inconsistências contábeis que não permitem que as demonstrações financeiras reflitam a real situação patrimonial da entidade".
A notícia segue os rumores de que o Banco Central realizaria uma intervenção no banco. As especulações fizeram com que a ação do Banco PanAmericano fechasse este pregão com queda de 6,75% e engatilhasse outras baixas no setor, como Santander Brasil ( SANB11, -5,59%) e BicBanco (BICB4, -6,21%).
O capital social e o patrimônio líquido do banco não sofrerão qualquer alteração, já que os recursos serão lançados na conta "Depósito de Acionista". Não haverá também perda patrimonial, já que os ajustes serão cobertos pelo aporte. "A decisão reflete o compromisso do controlador com a rigidez da instituição, sua responsabilidade com o mercado e com a preservação dos interesses dos seus clientes, depositantes, fornecedores e colaboradores, além de preservar a integridade da atual participação dos demais acionistas", completa a nota do banco.
Mudanças na diretoria e no Conselho de AdministraçãoEm reunião realizada nesta terça-feira, o Conselho de Administração do Banco PanAmericano elegeu sua nova Diretoria Executiva. Celso Antunes da Costa assume o posto de Diretor Superintendente, e o restante da diretoria será formada por Ivan Dumont Silva, José Alfredo Lattaro, José Henrique Marques da Cruz, Raphael Rezende Neto, Celso Zanin, Eliel Teixeira de Almeida e Mário Ferreira Neto.
Também foi convocada uma Assembleia Geral Extraordinária para indicação dos nomes que constituirão o novo Conselho de Administração.
terça-feira, 9 de novembro de 2010
domingo, 7 de novembro de 2010
sábado, 6 de novembro de 2010
segunda-feira, 1 de novembro de 2010
Top Of Mind revela marcas mais lembradas pelos consumidores
Top Of Mind revela marcas mais lembradas pelos consumidores
Coca, Hellmann's, Kibon, Omo, Philips e Volks se destacam nos 20 anos do prêmio
Juliana Welling, do 
São Paulo - O prêmio Folha Top Of Mind revelou na noite desta terça-feira (26), em festa no HSBC Brasil, em São Paulo, as marcas mais lembradas pelos consumidores brasileiros em 52 categorias (40 delas em produtos diferenciados e 12 em categorias especiais).
Neste ano, o Top Of Mind comemora 20 anos de atividades. Sendo assim, o prêmio também anunciou ao mercado as seis marcas mais lembradas pelos consumidores durante as duas décadas do evento: Coca-Cola, Hellmann's, Kibon, Omo, Philips e Volkswagen.
Na categoria especial, as marcas consideradas “Top do Top”, isto é, as mais lembradas pelos consumidores, independentemente do seu setor de atuação, foram Coca-Cola, Nestlé, Nike e Omo. Em "Top Performance”, categoria que contempla a marca que mais se destacou em relação a 2009, foram Banco do Brasil e Colgate.
Já em “Top Feminino” (marca mais lembrada pelas mulheres) o xampu Seda foi o mais citado pelas consumidoras brasileiras. E a marca de pneus Pirelli foi a escolhida para a categoria “Top Masculino”.
A marca mais lembrada pelas pessoas de maior poder aquisitivo (“Top Classe A”) foi a Brastemp. A Kibon se destacou na categoria “Top Popular” como a marca mais lembrada pelos consumidores da classe C.
Na categoria especial “Top Família” a Rayovac foi considerada a marca mais lembrada pelas pessoas casadas e com filhos até 21 anos. Já a Natura e a marca Ypê foram as marcas que mais o público recordou sobre suas atuações no meio ambiente (“Top meio ambiente”).
As Top região Sul e região Sudeste foram, respectivamente, Tintas Renner e Casas Bahia. Em “Top região Nordeste” a marca mais lembrada foi a Primor. A marca com o maior número de citações na região Norte e Centro-Oeste foi a Mabel (Top região Norte e Centro Oeste).
As demais 40 categorias de produtos e as marcas de maior relevância em cada uma delas foram:
Aparelho de telefone celular: Nokia
Aparelho de TV: Philips e Semp Toshiba
Aspirador de pó: Arno
Notebook: Dell, LG, Samsung, Semp Toshiba e Positivo
Fogão: Brastemp e Dako
Geladeira: Consul
Carro: Volkswagen
Lavadora de roupa: Brastemp
Pasta de dente: Colgate
Fraldas descartáveis: Pampers
Sabonete: Lux
Protetor solar: Sundown
Aparelho de barbear: Gillete
Shampoo: Seda
Desodorante: Rexona
Cerveja: Skol
Chocolate: Nestlé
Leite: Ninho, Parmalat e Itambé
Maionese: Hellmann's
Margarina: Qualy
Adoçante: Zero Cal
Azeite: Gallo
Refrigerante: Coca-Cola
Sorvete: Kibon
Biscoito: Bauducco, Mabel, Passatempo, Trakinas e Fortaleza
Sabão em pó: Omo
Combustível: Petrobras
Pilha: Rayovac
Pneu: Pirelli
Tinta de parede: Suvinil
Banco: Banco do Brasil
Caderneta de poupança: Caixa Econômica Federal
Cartão de crédito: Visa
Operadora de celular: Vivo
Plano de saúde: Unimed
Seguros: Bradesco Seguros
Companhia aérea: TAM
Loja de móveis e eletrodomésticos: Casas Bahia
Material esportivo: Adidas
Supermercado: Carrefour e Extra
Aparelho de TV: Philips e Semp Toshiba
Aspirador de pó: Arno
Notebook: Dell, LG, Samsung, Semp Toshiba e Positivo
Fogão: Brastemp e Dako
Geladeira: Consul
Carro: Volkswagen
Lavadora de roupa: Brastemp
Pasta de dente: Colgate
Fraldas descartáveis: Pampers
Sabonete: Lux
Protetor solar: Sundown
Aparelho de barbear: Gillete
Shampoo: Seda
Desodorante: Rexona
Cerveja: Skol
Chocolate: Nestlé
Leite: Ninho, Parmalat e Itambé
Maionese: Hellmann's
Margarina: Qualy
Adoçante: Zero Cal
Azeite: Gallo
Refrigerante: Coca-Cola
Sorvete: Kibon
Biscoito: Bauducco, Mabel, Passatempo, Trakinas e Fortaleza
Sabão em pó: Omo
Combustível: Petrobras
Pilha: Rayovac
Pneu: Pirelli
Tinta de parede: Suvinil
Banco: Banco do Brasil
Caderneta de poupança: Caixa Econômica Federal
Cartão de crédito: Visa
Operadora de celular: Vivo
Plano de saúde: Unimed
Seguros: Bradesco Seguros
Companhia aérea: TAM
Loja de móveis e eletrodomésticos: Casas Bahia
Material esportivo: Adidas
Supermercado: Carrefour e Extra
Criado para o jornal Folha de S. Paulo pelo Instituto de Pesquisa Datafolha, o prêmio é resultado de um levantamento anual feito por amostragem com a população adulta brasileira. O estudo foi produzido com base em mais de 5 mil entrevistas, divididas em duas amostras com homens e mulheres, com idade igual ou superior a 16 anos, de todos os níveis sociais e escolaridades.
Disponível em: http://exame.abril.com.br/marketing/noticias/top-of-mind-revela-marcas-mais-lembradas-pelos-consumidores
quarta-feira, 27 de outubro de 2010
Minuto do Administrador: Gestão Financeira na Microempresa
CLIENTE: Conselho Regional de Administração de Minas Gerais – CRA/MG
RÁDIO: CBN
SPOT: 75"
Minuto do Administrador
Você que é micro empreendedor sabe exatamente como anda a saúde financeira da sua empresa? É preciso muita atenção com o modelo de gestão que você utiliza.
Primeiramente, é recomendado montar um orçamento com a previsão de receitas e despesas do mês em períodos diários. Com esse planejamento, vai ser possível saber os dias em que vai ocorrer sobra ou falta de caixa e programar ações gerenciais para cada situação.
A organização com planilhas, plano de contas, conciliações bancárias são medidas essenciais. Assim como gerir diariamente as finanças. Elabore relatórios em que você confronte seu planejamento com o que foi realizado. Além disso, controle sua inadimplência, tenha cuidado com o excesso de estoque, analise seu ciclo operacional e de conversão de caixa e não se esqueça do capital de giro.
Por fim, exija o máximo de eficácia de seus colaboradores em todos os processos. Esse é um grande passo para a redução de perdas e uma boa saúde financeira da sua empresa.
Este tema é uma contribuição do Administrador Bruno Santiago Swerts.
Pequenas sugestões podem gerar bons resultados. Por isso, participe. Visite nosso site: www.cramg.org.br. E, se quiser saber mais, consulte um administrador!
O Minuto do Administrador é um programa de rádio que tem o objetivo de divulgar as técnicas da Administração e de dar maior visibilidade ao Administrador.
Atualmente, ele é veiculado, semanalmente, em Belo Horizonte, na Rádio CBN (106,1FM), de 2ª a 5ª, entre 18h e 19h; em Nova Serrana, na Rádio Liberdade 98,7 FM, de 2ª a 5ª, às 11h45; em Coronel Fabriciano, na Rádio Educadora FM (107,1), de 2ª a 6ª, às 12h; e em Mantena, na Rádio Líder FM 87,9, de 2ª a sábado, às 9h30. (Fonte: CRA/MG)
terça-feira, 19 de outubro de 2010
Gestão financeira na microempresa
Você que é micro empreendedor sabe exatamente como anda a saúde financeira da sua empresa? Muita atenção com o modelo de gestão que você utiliza.
Primeiramente elabore um orçamento com a previsão de receitas e despesas para o mês a iniciar divididos em períodos diários. Com esse planejamento você saberá os dias em que poderá ter sobra ou falta de caixa e programar ações gerenciais para cada situação. É aconselhável que as sobras de caixa sejam destinadas a aplicações de curto prazo com liquidez imediata, ou seja, sua aplicação vira dinheiro a qualquer momento. Para os períodos de falta ou escassez de caixa é sugerido o resgate de aplicações de curto prazo, desconto de duplicatas e cheques em bancos, capital de giro rotativo e empresas de factoring. Nesta fase de planejamento não se esqueça de avaliar os custos envolvidos em cada tipo de operação.
Vamos aprofundar a análise do fluxo de caixa observando com atenção os períodos de maior desembolso de recursos, após essa análise observe o tipo de desembolso (fornecedores, funcionários, matéria prima etc). Muitas empresas programam datas fixas para determinados pagamentos. Agora analisaremos nossas principais datas de recebimento: cartões de crédito e débito, recebimento de serviços prestados ou produtos vendidos. Com essas informações avalie seu prazo médio de pagamento e seu prazo médio de recebimento, o ideal é pagar com prazos maiores e receber com prazos menores. Portanto, negocie sempre com seus fornecedores e incentive seus clientes a pagar à vista.
Como dito anteriormente receitas e despesas ocorrem em datas variadas, por esse motivo muitas empresas enfrentam dificuldades de honrar seus compromissos nas datas de vencimento. Por esse motivo cada empresa deve se preocupar em determinar o capital de giro ideal para seu segmento. O capital de giro ou capital circulante é o recurso que financiará o ciclo operacional das empresas.
Anteriormente analisamos as previsões de desembolsos e receitas, partiremos agora para a identificação e solução da inadimplência. Dois pontos principais para receber o que está em atraso: 1) Saiba o que e quem estão devendo. Tenha controle sobre os créditos concedidos e para quem você concedeu crédito. 2) Cobre. Somente com abordagem ativa de cobrança é que sua empresa obterá êxito. Analise sistematicamente o índice de inadimplência, o mesmo é encontrado dividindo as receitas em aberto por período pela receita total emitida no período. O resultado é um índice, basta multiplicar por 100 para obter o percentual de inadimplência. Uma dica é pesquisar sobre esse índice em empresas do mesmo segmento.
Organize-se. Elabore planilhas, monte um plano de contas, faça conciliações bancárias, detalhe ao máximo todos seus custos e despesas. Saiba em detalhes como e para onde os recursos da sua empresa estão sendo investidos. Lembre-se “quem não sabe quanto custa, não sabe quanto cobra.” Mantenha um controle preciso do preço de compra de sua matéria-prima e de produtos para revender. Outro ponto é o custo da recompra, ou seja, podem ocorrer variações significativas de preços no decorrer do tempo, certifique-se que sua empresa poderá repor o estoque com os novos preços.
Portanto, gerencie diariamente suas finanças. Elabore relatórios em que você confronte seu planejamento com o que foi realizado, controle sua inadimplência, cuidado com o excesso de estoque, analise seu ciclo operacional e de conversão de caixa e não se esqueça de atenção com o capital de giro.
Por fim exija o máximo de eficácia de seus colaboradores em todos os processos da empresa, esse é um grande passo para a redução de perdas e uma boa saúde financeira da sua empresa.
Adm. Bruno Santiago Swerts
Artigo publicado no site do Conselho Regional de Administração de Minas Gerais (CRA/MG)
Artigo publicado no site do Conselho Regional de Administração de Minas Gerais (CRA/MG)
quarta-feira, 8 de setembro de 2010
Visão 360º para empreender por Eike Batista
Visão 360º para empreender
Parte I
Grande parte dos empresários e empreendedores leva em conta apenas dois ou três vetores estratégicos quando pensa seus projetos. Olham a parte financeira. Qualquer empreendimento exige recursos, isso é natural. Estudam as questões legais, acionam a área jurídica. Tocam os projetos de engenharia, fazem cálculos, compram ativos. Muitas vezes, a partir daí, entretanto, não conseguem dar foco a outros elementos que também afetam o negócio – e são fundamentais para o seu sucesso!
No nosso grupo, criamos um processo de empreender, disseminado internamente, chamado Visão 360º (clique aqui para visualizar). De maneira simplificada, trata-se de um quadro esquematizado, com oito áreas ou oito tipos de engenharias, como preferimos chamar: engenharia de pessoas, financeira, jurídica, política, logística, ambiental e social, de marketing, além da própria engenharia da engenharia. Elas precisam ser tocadas ao mesmo tempo, sem descuido de nenhuma parte.
Por motivos variados, o empreendedor brasileiro acaba tendo dificuldade em trabalhar todos estes vetores ao mesmo tempo. Não é fácil. Muitas vezes, até na ânsia de tirar o projeto do papel, na sensação do “quero empreender, quero empreender”, alguns aspectos importantes, ou algumas das engenharias, acabam ficando em segundo plano.
De repente, uma engenharia fiscal inadequada não permite antever uma taxação não percebida, prejudicial ao planejamento do empreendimento. Quantas vezes uma loja num shopping center não prospera porque, talvez numa avaliação rápida, não se levantou com precisão quantas lojas do mesmo setor havia? Faltou engenharia de marketing? Mesmo que esteja abrindo um estabelecimento comercial de menor porte relativo, uma padaria, por exemplo, o empreendedor tem de saber que está numa comunidade, formada por diferentes grupos, que precisam ser conhecidos, compreendidos, como parte relacionada direta ou indiretamente com o empreendimento.
A imagem da nossa Visão 360º permite identificar as várias engenharias que precisam ser executadas em cada empreendimento. Nas paredes do nosso grupo, temos alguns quadros reproduzindo esta esquematização. Acho mesmo que todo mundo deveria ter um material assim. Talvez um quadro na frente, um slide no computador, para ver e se perguntar, regularmente: “Eu já olhei isso?”, “Eu já prestei atenção neste ponto?”, “Vislumbrei todos os aspectos?”. E a importância dessa atenção redobrada é muito simples: as pessoas, às vezes, esquecem detalhes! Então, olha para o esquema de Empreender 360º e checa cada item!
Parte II
Alguns conceitos básicos permeiam as oito formas de engenharias que concebemos ao longo de cada empreendimento, conforme nossa Visão 360º (clique aqui e veja a imagem). São atributos que também aparecem na imagem ao lado. Em maior ou menor grau, estão relacionados a todas as engenharias que precisam ser executadas durante cada projeto.
De maneira resumida, é preciso ter Paixão pelo que se faz, Humildade e Trabalho em Equipe, junto à clareza de que o sistema de avaliação é por Méritos.
Pensar Grande os projetos e Perseverar.
Dividir Resultados Financeiros dos projetos com os colaboradores internos e investidores, além de Oferecer à sociedade programas sustentáveis para as áreas econômica, social e ambiental.
Honrar o Capital de Risco, que acredita e investe nos projetos, cumprindo o prometido e buscando, sempre, superar metas.
Enfrentar e superar obstáculos no caminho, se reposicionando de forma veloz e eficaz, sempre que necessário.
Nestes casos, atenção ao slogan: “Stop Loss” ou, de maneira simplificada, em português, parar um projeto ou iniciativa que esteja dando errado e mudar o rumo.
Atuar com Transparência e Ética junto a todos as comunidades relacionadas à empresa e seus projetos, dos empregados e investidores às populações locais, autoridades públicas, imprensa, organizações, entidades representativas, a sociedade em geral.
Fluidez no desenvolvimento dos projetos e incentivo à capacidade de Liderança.
E, mesmo tomando todos os cuidados anteriormente descritos, às vezes é preciso uma pitada de Sorte, sempre ajuda.
Eike Batista
sexta-feira, 3 de setembro de 2010
O papel social da economia
O papel social da economia
Vamos pensar nas aventuras que vivenciamos na década de 80, quando se tentou, de inúmeras formas, vencer a inflação por meio de planos mirabolantes
Por Eduardo Pocetti, http://www.administradores.com.br/
<disponível em: http://www.administradores.com.br/informe-se/economia-e-financas/o-papel-social-da-economia/37532/>
Oportunidades de ascensão social, acesso universal à saúde e à educação de qualidade, crédito fácil e rápido para a realização imediata de sonhos e projetos de vida, taxas pífias de desemprego e menor desigualdade social: estes são alguns dos sonhos comuns a todos os brasileiros, e não há eleição em que os candidatos não saibam explorá-los muito bem.
Na enxurrada de promessas, fica de lado uma questão crucial: como construir esse "novo mundo"?
Com certeza, as boas intenções não bastam. Qualquer processo de transformação deve passar, necessariamente, pelo sistema econômico que se estabelece, por primazia, na tentativa de conduzir a atividade econômica por um caminho, digamos, "virtuoso". Dessa forma, a economia passa a ter esse poder de melhorar ou prejudicar não apenas um quadro geral, de alcance macro, e por isso mesmo um tanto abstrato, mas também as vidas reais dos indivíduos.
Vamos pensar nas aventuras que vivenciamos na década de 80, quando se tentou, de inúmeras formas, vencer a inflação por meio de planos mirabolantes. O que os planos econômicos da época, com suas propostas milagrosas e sucessivas mudanças de moeda, significaram para a imensa maioria dos brasileiros? Perda de emprego, queda de rendimentos, incertezas quanto ao futuro. Pequenos empreendedores foram massacrados, investidores estrangeiros ficaram temerosos e os jovens se viram completamente perdidos, sem perspectivas. A economia mal conduzida resultava, portanto, em dramas humanos reais, dos quais podemos encontrar exemplos concretos bem pertinho de nós.
Por isso, acima de quaisquer siglas, cores ou bandeiras partidárias, os candidatos que ora disputam a Presidência da República devem se comprometer com a estabilidade e com a gestão responsável. E dessa gestão responsável faz parte a atenção às questões sociais.
A ciência econômica moderna pressupõe a inclusão da esfera social, ou, para usar a linguagem mais corrente nos dias de hoje, deve contemplar a questão da sustentabilidade. Devemos, portanto, aprimorar o modelo vigente considerando que o elemento humano e a questão ambiental encontram-se indelevelmente atrelados ao desempenho econômico. Não há prosperidade que resista a problemas estruturais profundos; ao mesmo tempo, a manutenção de uma constante e elevada taxa de crescimento é condição indispensável para a melhoria das condições de vida da população.
Por isso, o próximo – ou próxima – governante do País tem de assumir um compromisso tácito com a realização de investimentos, com a prática de uma política financeiro-cambial consequente, com o aprimoramento das políticas de distribuição de renda e com a adoção de medidas que preparem o Brasil para o futuro – e isso abrange desde as necessárias melhorias em infraestrutura (portos, aeroportos, energia, telecomunicações, saneamento básico) até o aprimoramento da educação, sem a qual o Brasil correrá o risco de "ficar para trás" nestes tempos de aguerrida competição global.
Eduardo Pocetti - é CEO da BDO, quinta maior rede do mundo em auditoria, tributos e advisory services.
Vamos pensar nas aventuras que vivenciamos na década de 80, quando se tentou, de inúmeras formas, vencer a inflação por meio de planos mirabolantes
Por Eduardo Pocetti, http://www.administradores.com.br/
<disponível em: http://www.administradores.com.br/informe-se/economia-e-financas/o-papel-social-da-economia/37532/>
Oportunidades de ascensão social, acesso universal à saúde e à educação de qualidade, crédito fácil e rápido para a realização imediata de sonhos e projetos de vida, taxas pífias de desemprego e menor desigualdade social: estes são alguns dos sonhos comuns a todos os brasileiros, e não há eleição em que os candidatos não saibam explorá-los muito bem.
Na enxurrada de promessas, fica de lado uma questão crucial: como construir esse "novo mundo"?
Com certeza, as boas intenções não bastam. Qualquer processo de transformação deve passar, necessariamente, pelo sistema econômico que se estabelece, por primazia, na tentativa de conduzir a atividade econômica por um caminho, digamos, "virtuoso". Dessa forma, a economia passa a ter esse poder de melhorar ou prejudicar não apenas um quadro geral, de alcance macro, e por isso mesmo um tanto abstrato, mas também as vidas reais dos indivíduos.
Vamos pensar nas aventuras que vivenciamos na década de 80, quando se tentou, de inúmeras formas, vencer a inflação por meio de planos mirabolantes. O que os planos econômicos da época, com suas propostas milagrosas e sucessivas mudanças de moeda, significaram para a imensa maioria dos brasileiros? Perda de emprego, queda de rendimentos, incertezas quanto ao futuro. Pequenos empreendedores foram massacrados, investidores estrangeiros ficaram temerosos e os jovens se viram completamente perdidos, sem perspectivas. A economia mal conduzida resultava, portanto, em dramas humanos reais, dos quais podemos encontrar exemplos concretos bem pertinho de nós.
Por isso, acima de quaisquer siglas, cores ou bandeiras partidárias, os candidatos que ora disputam a Presidência da República devem se comprometer com a estabilidade e com a gestão responsável. E dessa gestão responsável faz parte a atenção às questões sociais.
A ciência econômica moderna pressupõe a inclusão da esfera social, ou, para usar a linguagem mais corrente nos dias de hoje, deve contemplar a questão da sustentabilidade. Devemos, portanto, aprimorar o modelo vigente considerando que o elemento humano e a questão ambiental encontram-se indelevelmente atrelados ao desempenho econômico. Não há prosperidade que resista a problemas estruturais profundos; ao mesmo tempo, a manutenção de uma constante e elevada taxa de crescimento é condição indispensável para a melhoria das condições de vida da população.
Por isso, o próximo – ou próxima – governante do País tem de assumir um compromisso tácito com a realização de investimentos, com a prática de uma política financeiro-cambial consequente, com o aprimoramento das políticas de distribuição de renda e com a adoção de medidas que preparem o Brasil para o futuro – e isso abrange desde as necessárias melhorias em infraestrutura (portos, aeroportos, energia, telecomunicações, saneamento básico) até o aprimoramento da educação, sem a qual o Brasil correrá o risco de "ficar para trás" nestes tempos de aguerrida competição global.
Eduardo Pocetti - é CEO da BDO, quinta maior rede do mundo em auditoria, tributos e advisory services.
Empreendedorismo: Cinco passos para abrir um negócio e fazê-lo funcionar
Empreendedorismo
Sempre me perguntam se tenho um segredo ou, pelo menos, se tenho uma resposta confiável em vista de tantos negócios bem-sucedidos que já montei na minha carreira. Decidi então passar um tempo pensando quais seriam as características dos inúmeros empreendimentos de sucesso da Virgin e, principalmente, que coisas deram errado porque simplesmente não fomos capazes de interpretá-las do jeito certo. Depois de refletir sobre tudo o que se passou nesses 40 anos, cheguei a cinco "segredos".
1) Faça o que lhe dê prazer
Abrir uma empresa exige muito trabalho, requer muito do seu tempo, por isso é importante gostar do que se faz. Quando comecei a Virgin no apartamento que tinha no subsolo de um prédio na zona oeste de Londres, não pensava em construir um império. Minha ideia era criar algo que me desse prazer e pagasse minhas contas. Não havia nenhum grande plano ou estratégia. O nome da empresa, por exemplo, me veio enquanto eu pensava em outras coisas. Uma noite em que bebia e conversava com uns amigos, decidimos chamar nosso grupo de Virgin, porque éramos todos novos no negócio. O nome pegou e tinha um certo apelo. Para mim, montar uma empresa significa fazer algo de que eu possa me orgulhar, é reunir gente de talento e criar uma coisa que vai fazer diferença na vida das outras pessoas. Um homem ou uma mulher de negócios não é muito diferente de um artista. No início, a empresa não passa de uma tela em branco. Você tem de preenchê-la. Assim como o artista quer que tudo fique no seu devido lugar na tela, nos negócios todos os pequenos detalhes têm seu lugar certo para que o empreendimento seja bem-sucedido. Contudo, diferentemente de uma obra de arte, uma empresa é sempre uma obra inacabada. Ela evolui constantemente. A pessoa que abre uma empresa disposta realmente a fazer diferença na vida dos outros, e consegue, paga suas contas e tem nas mãos um negócio de sucesso que deverá tocar dali para a frente.
2) Crie uma coisa que se diferencie
Não importa se o que você tem é um produto, um serviço ou uma marca. Não é fácil, atualmente, abrir uma empresa, sobreviver e prosperar. Na verdade, é preciso fazer alguma coisa sem dúvida muito diferente para deixar uma marca no mundo de hoje. É só prestar atenção e ver quais foram as empresas de maior sucesso nos últimos 20 anos. A Microsoft, Google ou a Apple, por exemplo, abalaram todo um segmento com coisas que jamais haviam sido feitas, e elas continuam inovando. Hoje estão entre as grandes forças dominantes.
3) Crie algo que encha de orgulho todos os que trabalham para você
Empresas, de modo geral, são formadas por grupos de pessoas. Elas são o que você tem de mais importante.
4) Seja um bom líder
Como líder, você precisa ser um bom ouvinte. É claro que deve saber o que quer, mas não faz sentido impor seu ponto de vista sobre os outros sem antes discuti-los um pouco. Ninguém tem o monopólio das melhores ideias ou dos conselhos mais geniais.
Saia da toca, ouça o que as pessoas têm a dizer, reúna seu pessoal, aprenda com eles. Como líder, você precisa também aprender, e muito bem, a elogiar as pessoas. Nunca critique ninguém abertamente; jamais perca a paciência, e sempre elogie prodigamente um colega que tenha feito um belo trabalho.
As pessoas desabrocham quando são elogiadas. Em geral, ninguém precisa dizer a elas quando cometem algum erro, porque elas quase sempre sabem que erraram. Se alguém não estiver trabalhando bem, não o demita sem mais nem menos. Acredite, uma empresa pode funcionar como uma família. Portanto, veja se há outra função dentro da companhia mais de acordo com o perfil daquela pessoa. Na maior parte das vezes, há sempre uma função adequada para cada tipo de personalidade.
5) Mantenha a visibilidade
Um bom líder não fica enfiado atrás da mesa. Eu nunca fui de trabalhar em escritório. Sempre trabalhei em casa, mas saio por aí e faço contato com as pessoas. Parece que estou viajando o tempo todo, mas tenho sempre um caderno no bolso de trás da calça para anotar perguntas, preocupações ou boas idéias.
Quando estou a bordo de um avião da Virgin Atlantic, faço questão de conhecer toda a equipe e o maior número possível de passageiros. Basta você conversar com a tripulação de qualquer aeronave da Virgin Atlantic para ouvir no mínimo dez sugestões ou ideias. Se eu não anotá-las, talvez me lembre de uma apenas no dia seguinte. Ao anotá-las, lembro-me de todas as dez. Levante-se, cumprimente todos os passageiros do avião, porque fatalmente vai aparecer alguém que teve um problema ou que tem uma sugestão. Anote-a, não se esqueça de anotar o nome da pessoa, peça o e-mail dela e dê-lhe uma satisfação já no dia seguinte.
É claro que procuro sempre contratar diretores gerentes que tenham essa mesma filosofia. Desse modo, podemos administrar um grande grupo de empresas do mesmo jeito que o dono de um pequeno negócio administra uma empresa familiar, isto é, com responsabilidade e amizade.
Quando a gente começa um negócio do zero, a palavra chave durante muitos anos é "sobrevivência". É difícil sobreviver. No começo, você não tem tempo e nem energia para se preocupar em salvar o mundo. Você simplesmente luta para garantir que não vai desapontar o gerente do seu banco e para pagar as contas. Em outras palavras, você tem de se concentrar exclusivamente na sua sobrevivência.
É lógico que, se você não sobreviver, lembre-se de que a maior parte das empresas acaba fechando as portas, e as melhores lições a gente aprende com o fracasso. Não se deixe abalar demais. Levante-se e tente de novo!
Cinco passos para abrir um negócio e fazê-lo funcionar
Richard Branson,
<disponível em: http://portalexame.abril.com.br/negocios/richard-branson/cinco-passos-abrir-negocio-faze-lo-funcionar-540612.html>Sempre me perguntam se tenho um segredo ou, pelo menos, se tenho uma resposta confiável em vista de tantos negócios bem-sucedidos que já montei na minha carreira. Decidi então passar um tempo pensando quais seriam as características dos inúmeros empreendimentos de sucesso da Virgin e, principalmente, que coisas deram errado porque simplesmente não fomos capazes de interpretá-las do jeito certo. Depois de refletir sobre tudo o que se passou nesses 40 anos, cheguei a cinco "segredos".
1) Faça o que lhe dê prazer
Abrir uma empresa exige muito trabalho, requer muito do seu tempo, por isso é importante gostar do que se faz. Quando comecei a Virgin no apartamento que tinha no subsolo de um prédio na zona oeste de Londres, não pensava em construir um império. Minha ideia era criar algo que me desse prazer e pagasse minhas contas. Não havia nenhum grande plano ou estratégia. O nome da empresa, por exemplo, me veio enquanto eu pensava em outras coisas. Uma noite em que bebia e conversava com uns amigos, decidimos chamar nosso grupo de Virgin, porque éramos todos novos no negócio. O nome pegou e tinha um certo apelo. Para mim, montar uma empresa significa fazer algo de que eu possa me orgulhar, é reunir gente de talento e criar uma coisa que vai fazer diferença na vida das outras pessoas. Um homem ou uma mulher de negócios não é muito diferente de um artista. No início, a empresa não passa de uma tela em branco. Você tem de preenchê-la. Assim como o artista quer que tudo fique no seu devido lugar na tela, nos negócios todos os pequenos detalhes têm seu lugar certo para que o empreendimento seja bem-sucedido. Contudo, diferentemente de uma obra de arte, uma empresa é sempre uma obra inacabada. Ela evolui constantemente. A pessoa que abre uma empresa disposta realmente a fazer diferença na vida dos outros, e consegue, paga suas contas e tem nas mãos um negócio de sucesso que deverá tocar dali para a frente.
2) Crie uma coisa que se diferencie
Não importa se o que você tem é um produto, um serviço ou uma marca. Não é fácil, atualmente, abrir uma empresa, sobreviver e prosperar. Na verdade, é preciso fazer alguma coisa sem dúvida muito diferente para deixar uma marca no mundo de hoje. É só prestar atenção e ver quais foram as empresas de maior sucesso nos últimos 20 anos. A Microsoft, Google ou a Apple, por exemplo, abalaram todo um segmento com coisas que jamais haviam sido feitas, e elas continuam inovando. Hoje estão entre as grandes forças dominantes.
3) Crie algo que encha de orgulho todos os que trabalham para você
Empresas, de modo geral, são formadas por grupos de pessoas. Elas são o que você tem de mais importante.
4) Seja um bom líder
Como líder, você precisa ser um bom ouvinte. É claro que deve saber o que quer, mas não faz sentido impor seu ponto de vista sobre os outros sem antes discuti-los um pouco. Ninguém tem o monopólio das melhores ideias ou dos conselhos mais geniais.
Saia da toca, ouça o que as pessoas têm a dizer, reúna seu pessoal, aprenda com eles. Como líder, você precisa também aprender, e muito bem, a elogiar as pessoas. Nunca critique ninguém abertamente; jamais perca a paciência, e sempre elogie prodigamente um colega que tenha feito um belo trabalho.
As pessoas desabrocham quando são elogiadas. Em geral, ninguém precisa dizer a elas quando cometem algum erro, porque elas quase sempre sabem que erraram. Se alguém não estiver trabalhando bem, não o demita sem mais nem menos. Acredite, uma empresa pode funcionar como uma família. Portanto, veja se há outra função dentro da companhia mais de acordo com o perfil daquela pessoa. Na maior parte das vezes, há sempre uma função adequada para cada tipo de personalidade.
5) Mantenha a visibilidade
Um bom líder não fica enfiado atrás da mesa. Eu nunca fui de trabalhar em escritório. Sempre trabalhei em casa, mas saio por aí e faço contato com as pessoas. Parece que estou viajando o tempo todo, mas tenho sempre um caderno no bolso de trás da calça para anotar perguntas, preocupações ou boas idéias.
Quando estou a bordo de um avião da Virgin Atlantic, faço questão de conhecer toda a equipe e o maior número possível de passageiros. Basta você conversar com a tripulação de qualquer aeronave da Virgin Atlantic para ouvir no mínimo dez sugestões ou ideias. Se eu não anotá-las, talvez me lembre de uma apenas no dia seguinte. Ao anotá-las, lembro-me de todas as dez. Levante-se, cumprimente todos os passageiros do avião, porque fatalmente vai aparecer alguém que teve um problema ou que tem uma sugestão. Anote-a, não se esqueça de anotar o nome da pessoa, peça o e-mail dela e dê-lhe uma satisfação já no dia seguinte.
É claro que procuro sempre contratar diretores gerentes que tenham essa mesma filosofia. Desse modo, podemos administrar um grande grupo de empresas do mesmo jeito que o dono de um pequeno negócio administra uma empresa familiar, isto é, com responsabilidade e amizade.
Quando a gente começa um negócio do zero, a palavra chave durante muitos anos é "sobrevivência". É difícil sobreviver. No começo, você não tem tempo e nem energia para se preocupar em salvar o mundo. Você simplesmente luta para garantir que não vai desapontar o gerente do seu banco e para pagar as contas. Em outras palavras, você tem de se concentrar exclusivamente na sua sobrevivência.
É lógico que, se você não sobreviver, lembre-se de que a maior parte das empresas acaba fechando as portas, e as melhores lições a gente aprende com o fracasso. Não se deixe abalar demais. Levante-se e tente de novo!
45 anos da Administração: mais um ano de vida e muita coisa pela frente
45 anos da Administração: mais um ano de vida e muita coisa pela frente
Em 2010 os administradores comemoram os 45 anos da regulamentação da profissão, com um cenário cheio de dinamismo, mudanças e novas ideias pela frente.
Por Idalberto Chiavenato
Por Idalberto Chiavenato
<disponível em: http://administradores.com.br/informe-se/artigos/45-anos-da-administracao-mais-um-ano-de-vida-e-muita-coisa-pela-frente/47737/>
Toda a classe de administradores está comemorando no dia 9 de setembro o 45º aniversário da criação da nossa profissão. Foi o dia em que os nossos legisladores reconheceram legalmente a profissão de técnico de administração com a inicial tônica operacional a respeito do nosso trabalho.
Logo a seguir veio a correção legal e passamos de simples técnicos à certificação como administradores abrindo alas para todo o nosso incrível potencial de influenciação e dinamização de decisões e ações de que hoje nos orgulhamos. Agora somos uma respeitada e respeitável categoria social e profissional. Mas ela precisa estar ainda cada vez mais unida e coesa, mais integrada e presente para poder cobrir todos os espaços disponíveis e possíveis e até agora não preenchidos à sua frente.
Mais um ano de vida e mais realizações pela frente. Mas não podemos nos esquecer do trabalho solidário e da ajuda mútua aos nossos colegas administradores em termos de intercâmbio de idéias, conceitos, modelos, práticas e experiências bem-sucedidas. Além do profissionalismo precisamos também compartilhar nossas vitórias e sucessos para alavancar as vitórias e sucessos de nossos colegas administradores.
Temos uma bandeira comum, valores a defender, ética e responsabilidade. Estamos avançando em senso estratégico, liderança, renovação cultural e espírito de equipe dentro de nossas organizações. Mas precisamos criar sinergias em nossos relacionamentos profissionais como classe ou categoria que deve se fortalecer cada vez mais. Podem até chamar a isso de espírito corporativista ou a denominação que estiver mais próxima ou apropriada.
O que quero ressaltar é que como administradores nós precisamos estar sempre na frente, definindo rumos, metas e objetivos, abrindo horizontes, buscando novas oportunidades, incentivando a colaboração espontânea das pessoas sob nossa direção, desenvolvendo talentos e lideranças, provocando a inovação e gerando valor e riqueza para assegurar competitividade organizacional e sustentabilidade em todos os sentidos.
Para tanto, temos uma tarefa complexa e dinâmica em um caminho espiral cada vez mais abrangente e sem fim. Além do profissionalismo precisamos também começar a desenvolver cada vez mais o espírito de equipe e de coleguismo com nossos colegas administradores, principalmente os mais jovens e neófitos. E isso significa ampliar nossa rede de relacionamentos profissionais não somente para manter as amizades e a camaradagem social, mas principalmente para desenvolver reciprocidade e ajuda profissional mútua.
Coaching e mentoring estão por ai. Muitos colegas administradores precisam ter a confiança e a certeza de que nas situações complexas que enfrentam e nas decisões abrangentes e incertas eles podem contar com conselhos, ideias e até palpites de colegas mais experimentados que tenham tempo disponível para ajudá-los em suas dúvidas ou perplexidades. Essa é a prestação de um serviço social de aconselhamento e orientação profissional com a qual cada um de nós pode ajudar a melhorar o desempenho individual de nossos colegas e conseqüentemente a imagem da nossa categoria em seu conjunto como um todo.
Precisamos também colaborar cada vez mais com nossas entidades representativas, principalmente os Conselhos Regionais de Administração e se possível, também com as universidades para ajudar na formação de novos administradores. Em resumo, precisamos ampliar e expandir nossos horizontes de influenciação para deixar indelevelmente as marcas de nossa presença como administradores.
A Administração está em todos os lugares e em todos os cantos do planeta. Sem ela as organizações em geral e as empresas e empreendimentos em particular não alcançariam suficiente competitividade e sustentabilidade no dinâmico, competitivo e complexo mundo dos negócios de hoje. Ela é fundamental na gestão empresarial, na gestão pública e em qualquer tipo de negócio concentrado ou disperso, físico ou virtual. E precisa levar em conta a mudança, transformação e volatilidade que impera neste mundo globalizado e mutável. Se vivêssemos em uma era de estabilidade e manutenção do status quo certamente tudo seria mais fácil.
Mas, o mundo da Administração requer aprendizagem e renovação constante, novos conhecimentos, habilidades e competências.
Idalberto Chiavenato
- Fundador e Presidente do Instituto Chiavenato, Idalberto Chiavenato é Doutor (PhD) e Mestre (MBA) em Administração pela City University of Los Angeles-CA, EUA, especialista em Administração de Empresas pela FGV-EAESP, graduado em Filosofia/Pedagogia, com especialização em Psicologia Educacional pela USP e em Direito pela Universidade Mackenzie.
- É professor honorário de várias universidades do exterior e renomado palestrante ao redor do Mundo.
- É reconhecido autor de 39 livros abordando Administração, Recursos Humanos, Estratégia Organizacional, Comportamento Organizacional publicados no Brasil e no exterior.É conselheiro do CRA-SP e membro vitalício da
- Academia Brasileira de Ciências da Administração ocupando a cadeira nº 47. Recebeu dois títulos de Doutor Honoris Causa por universidades latino-americanas e a Comenda de Recursos Humanos pela ABRH-Nacional
Atividades
Fundador e atual presidente do Instituto Chiavenato, conselheiro do Conselho Regional de Administração de São Paulo e candidato na chapa de Roberto Cardoso á vice-presidência do Conselho Federal de Administração em 2011, Idalberto Chiavenato é reconhecido e solicitado palestrante por todo o Brasil, América Latina, Portugal e países de língua portuguesa na África. Ganhador da comenda de Recursos Humanos da ABRH-Nacional e Doutor Honoris Causa na América Latina continua produzindo suas pesquisas e conceitos em administração através de seus livros, muitos deles Best-seller de suas áreas como Teoria Geral da Administração, Gestão de Pessoas e Planejamento Estratégico.
Contato com o Instituto Chiavenato de Educação: (11) 3467-2800 ou atendimento@chiavenato.com. Estamos no twitter (@chiavenato) e no Facebook (Instituto Chiavenato).
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